A Walmart a szocializmus trójai falova?

Kategória: 2020. április
Írta: Leigh Phillips és Michal Rozworski
Találatok: 1368

walLehetséges, hogy a Walmart áruházlánc egy titkos szocialista összeesküvés? A kérdés Fredric Jameson, amerikai irodalomkritikus és marxista politológus egy 2005-ös lábjegyzetére utal, amelyben ezt írta: „amikor jön a forradalom, a Walmartra nem úgy kell majd tekinteni, mint a régi társadalom maradékára, hanem mint a kialakítandó új társadalom előfutárára.”

Jameson jól ismeri a Walmart gazdasági modelljét, amelynek lényege az alacsonyan tartott bérek, amivel erősen hozzájárult a dolgozói szegénység elterjedéséhez az USA-ban. De itt egy másik kérdés foglalkoztatja: a logisztika megszervezése.

A Walmart szocialista lenne? Jameson provokatív kérdése mögött egy régi vita húzódik a piac és vele szemben az állami tervezés erényeiről. Ludwig von Mises 1920-as, „Gazdaságossági számítások a szocialista közösségben” (Economic Calculation in the Socialist Commonwealth[1]) című esszéjében azt kérdezi: az primitív családi szintnél nagyobb gazdaságban hogyan tudnák a szocialista tervezőbizottságok meghatározni, mely termékeket kell előállítani, mennyit kell azokból előállítani, és milyen, illetve mennyi nyersanyagot kell ehhez felhasználni. Hol kell a termelést elhelyezni, és melyik gyártási folyamat bizonyul a leghatékonyabbnak? Hogyan gyűjtenék és számolnák ki ezt a hatalmas információmennyiséget, és hogyan lehetne majd ezt az információtömeget visszajuttatni a gazdaság valamennyi szereplőjéhez? Lehetetlen összegyűjteni a szükséges adatokat, valós időben értékelni azokat, és olyan terveket készíteni, amelyek pontosan leírják a keresletet és a kínálatot minden ágazatban. Ennek megkísérlése olyan társadalmi és gazdasági barbárságokat – hiányt, éhezést, frusztrációt és káoszt – idézne elő, hogy még ha el is fogadnánk az egyenlőtlenségek elkerülhetetlenségét, és számtalan más kapitalista borzalmat, ehhez képest a piac továbbra is jóindulatúnak tűnhet.

Ezzel szemben, érvelt Mises, a rendkívül egyszerű piaci ármechanizmus tükrözi az erőforrások kínálatát és keresletét, és már önmagában tartalmazza mindezeket az információkat. A termelés minden aspektusát – az összes felhasznált elem mindenkori költségétől kezdve a különféle termékekig, valamint a vásárlók változó igényeiig és ízléséig – az ár implicit módon rögzíti. Sokak számára úgy tűnt, hogy Mises a feje tetejére állította az aforizmát, amely szerint „a szocializmus elméletileg működik, de gyakorlatilag nem”, és akkor Mises érvelése sokakat meggyőzött arról, hogy a tervezés még elméletileg sem működik.

Ha valami működik elméletben, de a gyakorlatban nem, akkor általában valami baj van az elmélettel. De az is igaz, hogy ha valami elméletben nem működik, de a gyakorlatban igen, akkor ismét valami baj van az elmélettel.

És itt van, ahol a gonosz Walmart belép a történetünkbe. A Walmart talán a legjobb bizonyítéka annak, hogy míg a tervezés nem tűnik működőnek Mises elméletében, biztosan működik a gyakorlatban.

 

A Walmartról

Sam Walton, az alapító első üzletét, a Wal-Mart Discount Cityt, 1962. július 2-án nyitotta meg az arkansasi Rogers városában. Ettől a szerény kezdettől kezdve a Walmart a világ legnagyobb cégévé vált, az elmúlt öt és fél évtizedben az átlagos évi 8 százalékos növekedési üteme hasonlítható a Kínai Népköztársaság növekedési mutatóihoz. Ma több munkavállalót foglalkoztat, mint bármely más magánvállalat a világon. Ha az állami szervezeteket is felvesszük a rangsorunkba, akkor a világ harmadik legnagyobb munkaadója az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma után. Ha egy ország lenne, nevezzük Walmart Népköztársaságnak, gazdasága nagyjából akkora lenne, mint Svédországé vagy Svájcé.

Miközben maga a vállalat a piacon működik, belső forgalmát – mint bármely más cég esetében – részleteiben is megtervezik. A belső forgalom tehát nem piaci alapon működik. A különböző részlegek, üzletek, raktáráruházak, kis- és nagykereskedelmi egységek, a beszállítók és gyártók és az áruszállítók nem versenyeznek egymással egy piacon: minden összehangolt. A Walmart nem csupán egy tervezett gazdaság, hanem a hidegháború közepébe csöppent Szovjetunió méretéhez fogható tervezett gazdaság. (1970-ben a szovjet GDP mai pénzen mintegy 800 milliárd dollárt tett ki, amely akkor a világ második legnagyobb gazdasága volt; a Walmart 2017-es bevétele pedig 485 milliárd dollár volt.) Ha Misesnek és barátainak igaza lett volna, akkor a Walmart nem létezhetne, de mégis létezik! A Walmart nem egyedi, többszáz multinacionális vállalat van, amelyek mérete hasonló nagyságrendű, mint Sam Walton behemótja, és azok is – legalábbis belső gazdasági tevékenységük körében – tervezett gazdaságok.

A vállalat jóval sok más nagyvállalat előtt kezdett érdeklődni a modern logisztika lehetőségeiről, és úttörője lett a költségeket leszorító logisztikai innovációknak. 1970-ben nyitotta meg első elosztó központját, és öt évvel később bérelt egy IBM 370/135 számítógépes rendszert a készletellenőrzés koordinálására, így az egyik első kiskereskedő lett, amely elektronikusan kapcsolta össze az eladásokat, az áruházi és a raktári készleteket. Ma már furcsának tűnhet, de ezt megelőzően az üzleteket az eladók nagyrészt közvetlenül a nagykereskedők raktáraiból töltötték fel ahelyett, hogy közbülső forgalmazókat használtak volna. Az óriás kiskereskedők többezer gyártó többezer termékét értékesítik. De a közvetlen árukiszállítás – amikor minden termék közvetlenül kerül az egyes üzletekbe – rendkívül csekély mértékben volt csak hatékony, és rendszeresen túlraktározáshoz és, váltakozva, raktárhiányhoz vezetett.

Először 1961-ben azonosították ezt a tovagyűrűző hatást, amely a készletek és a kereslet egyre vadabb eltérését eredményezte. Az üzlet megrendeli a keresett cikket, egy kis ráhagyással, vagyis kialakít egy „biztonsági raktárkészletet”. Az elosztóhelyre befutnak a többletmegrendelések, ők a nagykereskedőhöz, akik majd a termelőhöz és persze végül a nyersanyagszállítókhoz fordulnak: minden állomáson egy kis ráhagyással rendelnek. Az ellátási láncban minden állomáson tovább nő és szépen felhalmozódik a „biztonsági készletnek” nevezett készletpuffer. Az 1990-es években végzett egyik elemzés szerint a probléma jelentős nagyságrendű: az ellátási lánc végső résztvevője a kereslet akár 40 százalékos megváltozásaként értelmezi a vásárlók 5 százalékos (felfelé vagy lefelé) ingadozását.

A Walmartnál azonban a gyártók is felelősek a raktári készletek kezeléséért. A Walmartnak és beszállítóinak meg kell állapodniuk az árban, ha akciókat hirdetnek, így külön is nyomon követik a marketing okozta forgalomnövekedést. Az ellátási lánc minden tagja olyan adatmegosztási technológiákat köteles alkalmazni, amelyek lehetővé teszik az értékesítési adatok valós idejű áramlását, az elosztóközpontok kiszállításait és egyéb logisztikai információkat, hogy a lánc minden tagja a szükségletnek megfelelően és gyorsan módosíthasson.

Sokat hallunk arról, hogy a Walmart hogyan kényszeríti a beszállítókat, hogy adott áron és adott időpontban szállítsanak, mivel a vállalat olyan hatalmas, hogy megéri a szállítónak, hogy a terméket maga raktározza. És ez így igaz: a Walmart „stratégiai beszerzést” folytat, kiválasztja és beazonosítja a partnereit, csupa olyat, aki a behemótot a kívánt mennyiségben és árban képes kiszolgálni. De ha egy beszállító bekerült a klubba, akkor ez már jelentős előnyökkel jár számára.

Az egyik az, hogy a vállalat hosszútávú, nagyvolumenű stratégiai partnerségeket hoz létre a legtöbb beszállítóval. Ebből ered az adatok átláthatósága és az ellátási lánc minden szintjét figyelembe vevő tervezés, amely az ellátási lánc minden tagja, nem csak a Walmart számára csökkenti a marketing-, a leltározási, a logisztikai és szállítási költségeket. Bár valóban vannak pénzügyi tranzakciók az ellátási láncon belül, a különböző vállalatok között, a Walmart globális beszállítói, raktározási és kiskereskedelmi üzletei közötti erőforrás-elosztást az üzleti elemzők általában úgy írják le, mint amelyek inkább hasonlítanak egyetlen óriáscég viselkedésére.

Hau Lee, a mérnök- és menedzsmenttudományok professzora a Stanfordon, a sikeres Walmart-menedzsment egy fordított és roppant káros példáját írta le. A Volvo egy ponton beragadt a zöldautóival, és felhalmozódtak az eladatlan autók. Ezért a marketingosztály lelkes reklám- és értékesítési kampányba kezdett, amely sikeres volt: a vásárlók jöttek, a raktári készletek csökkentek. De ezt nem mondták el a gyártóknak, akik, látva a lendületes értékesítést, úgy gondolták, hogy a zöldautók iránti kereslet növekedett meg, és felpörgették a termelést, pont azt, amelyet az értékesítés megpróbált tehermentesíteni.

A Walmart lehet, hogy a legelkötelezettebb követője ennek az-ellátási-lánc-beépítése-a-cégen-belülre gyakorlatnak. A vállalat már az 1980-as években elkezdett foglalkozni közvetlenül a gyártókkal annak érdekében, hogy csökkentse az ellátási lánc tagjainak a számát, és hatékonyabban felügyelje őket. 1995-ben a Walmart tovább erősítette az ellátási lánc kezelésének kooperatív gyakorlatát az „együttműködésen alapuló tervezés, előrejelzés és készletezés” (CPFR) nevű módszerrel, amelyben a lánc minden csomópontja összehangolja előrejelzéseit és tevékenységét. A technológia előrehaladtával a vállalat a CPFR-t használta az ellátási lánc működésének további fokozására, így elsőként alkalmazta az egyetemes termékvonalkódok vállalati szintű használatát, szemben a problémásabb rádiófrekvenciás azonosító címkézéssel. Az ellátási lánc gigantikus, műholdas adatbázisa begyűjti a keresleti előrejelzéseket és a pénztárgépekből valós idejű értékesítési adatokat és mint szolgáltatást nyújtja a beszállítóknak és az ellátási lánc minden tagjának.

Az elemzők leírják, hogy a készletezést és a gyártást szinte pillanatról pillanatra a fogyasztó „húzta”, nem pedig a cég „tolta” a polcokra. Mindez arra utal, hogy a hatalmas méretű gazdasági tervezést miként hajtják végre a gyakorlatban a technológiai fejlődés segítségével, még akkor is, ha a végtelen sok adat megrongálódását – ahogyan a tervezési vitában Mises és a vele együtt gondolkodók érveltek – várhatóan tényleg lehetetlen legyőzni.

Nem kis irónia, hogy a Walmart egyik fő versenytársa, a tiszteletreméltó 120 éves Sears, Roebuck & Company elpusztította magát azzal, hogy a Walmart termelési és forgalmazási szocializálódásának gyakorlatával pontosan ellentétesen a belső kapcsolatokban is a piaci viszonyokat erősítette.

 

Ellenpélda

A Sears Holdings Corporation kb. 2 milliárd dolláros veszteséget jelentett 2016-ban, és a vesztesége összesen körülbelül 10,4 milliárd dollárra rúgott 2011 óta, amely az utolsó nyereséges üzleti éve volt. 2017 tavaszán újabb 150 üzletét kellett bezárnia, miközben 2010 óta már több mint 2125-öt bezárt, ami az üzlethálózat több mint a felét jelentette. Ugyanakkor nyilvánosan elismerte „alapvető kételyét”, hogy képes lesz-e hosszabb ideig nyitva tartani a megmaradt üzleteit.

Az üzleti sajtó és a tucatnyi megkeseredett üzletvezető között egyetértés van abban, hogy a Sears-féle rossz közérzetet és kudarcot elsősorban a társaság elnöke és vezérigazgatója, Edward Lampert katasztrofális döntése okozta. Azzal, hogy a társaság különböző részlegeit egymással versengő egységekre bontotta, egy belső piac létrehozása érdekében. Kapitalizmus-elmélete szempontjából azonban ez indokolt lépésnek tűnt.

Edward Lampert radikálisan átalakította a működést, és a társaságot harminc, később negyven különféle egységre osztotta, amelyeknek versenyezniük kellett egymással. Egy szokásos cégnél működő együttműködés helyett az olyan üzletágakat, mint a ruházati cikkek, az eszközök, a készülékek, az emberi erőforrások, az informatika és a márkaépítés, lényegében önálló vállalkozásként működtette, mindegyiknek saját elnöke, igazgatótanácsa, marketingigazgatója és külön eredmény- vagy veszteség-kimutatása volt. A Bloomberg Businessweek oknyomozó újságírójának, Mina Kimes-nak negyven korábbi vezetővel készített 2013. évi interjúsorozata leírta Lampert tervezési elképzelését: „Ha az önállósított társaságok vezetőinek azt mondjuk, hogy önző módon járjanak el, akkor észszerű módon fogják vezetni részlegüket, és ez fokozza majd az általános teljesítményt.”

Így tehát, ha a ruházati üzletág informatikai vagy emberi erőforrásokat szeretett volna igénybe venni, szerződést kötött a másik részleggel, de szerződhetett külső vállalkozókkal is, ha ez a megoldás javította a saját pénzügyi teljesítményét – függetlenül attól, hogy ez javította-e a társaság egészének a teljesítményét.

Mina Kimes azt a történetet meséli el, hogy a Sears széles körben ismert és megbízható készülékmárkáját, a Kenmore-t megosztották a készülékosztály és a márkaépítési osztály között. Az előbbinek az utóbbi számára díjat kellett fizetnie minden tranzakcióért. Így a nem saját márkájú készülékek értékesítése a készüléküzletág számára jövedelmezőbb lett, mint a saját márkáé. Egyre kedvezőbb üzleti lehetőséget kínáltak a Kenmore-termékek riválisainak, és ezzel aláásták a cég általános jövedelmezőségét.

A házon belüli szerszám-termékmárka, a Craftsman – amely oly elterjedt amerikai védjegy, hogy kulcsszerepet játszik Neal Stephenson 5000 éves jövőben játszódó tudományos fantasztikus bestsellerében, a Seveneves-ben, – megtagadta további külön jogdíjak fizetését a DieHard házon belüli akkumulátormárkának, ezért egy külső szolgáltatóhoz fordultak, ismét függetlenül attól, hogy ez mit jelentett a vállalat egésze számára.

 

 

A cikk Leigh Phillips és Michal Rozworski közös könyvének People’s Republic of Walmart : How the World’s Biggest Corporations Are Laying the Foundation for Socialism [Walmart Népköztársaság : Hogyan fekteti le a szocializmus alapjait a világ legnagyobb vállalata], (Verso, 2019) felhasználásával készült.

Fordította. Kleinheincz Ferenc

 

[1] https://cdn.mises.org/Economic Calculation in the Socialist Commonwealth_Vol_2_3.pdf

Joomla! hibakereső konzol

Munkamenet

Profilinformációk

Memóriahasználat

Adatbázis lekérdezések