Francia robot – kínai munkás

A civilizációk összecsapása?

Gyakran állítják szembe a francia és a kínai termelést. Eszerint az ún. „kínai modell” jellemzője a know-how puszta másolása, a kevéssé kvalifikált munkaerő és rossz minőségű végtermék. A „francia modell”, ezzel szemben innovatívabb, magasabb technikai nívóval rendelkezik, és jó minőségű terméket hoz létre. A Renault Trucks és kínai partnere, a Dongfeng munkaszervezésének összehasonlító tanulmányozása azonban megkérdőjelezi ezt  a sztereotípiát.

januar_robotokMikor 1990 és 2000 között komoly műszaki problémák merültek fel a Renault prémium kategóriás teherautómotorjaival kapcsolatosan, a márka presztízsének megőrzése érdekében a cég a minőséget helyezte az első helyre. [1] A vállalat úgy döntött, hogy automatizálja a termelés-ellenőrzési folyamatot, és rögzíti, ill. formalizálja az eljárást. A menedzsment ugyanis – éppúgy, mint a 90-es években a  repülőgép-gyártásban történt[2] – meg volt győződve a gépi munkának az emberi munkával szembeni fölényéről, és bizalmatlan volt saját szerelőivel szemben. „Abban az időben – ismeri be az egyik mérnök – még nagy sztrájkok, sőt szabotázsakciók is voltak, és nem nagyon lehetett tudni, hogy bízhatunk-e a szerelőkben […] ráadásul a képzés színvonala sem volt olyan, mint ma –  sok volt a hiba.”

Mindazonáltal, tekintettel arra, hogy a gyártósor teljes automatizálása óriási költséggekkel járt volna, a vállalat csak azon pontok automatizálása mellett döntött, melyek jelentős kockázatot jelentettek a motorminőség szempontjából;  a megmaradt manuális műveletek mellé viszont ún. „hibajelzőket” állítottak be. Ez az automatikus ellenőrzés különféle érzékelőkből állt, melyek pl. a dolgozók kézmozgása alapján, bizonyos alkatrészek behelyezésének mozdulatsorát ellenőrizték; de lehettek olyan csavarozók is, melyek az elvégzett csavarozásokat, ill. csavarmeneteket számolták, így ellenőrizve, hogy a megfelelő csavart használták-e fel. Ilymódon a szerelőnek csupán a végrehajtó szerep jutott,  munkáját gépek határozzák meg.

Ez a szándék azonban – azaz, hogy a gyártást maximálisan „gépi kordában” tartsák –  egy másfajta logikába ütközött: abba a ténybe ugyanis, hogy a „nem géppel vezérelt” szerelési sorok az emberi munkaritmusnak vannak alávetve. „A sor addig nem haladt, míg a szerelő be nem fejezte a munkafázist, és nem „okézta le” az egész műveletet. […] Ez kezdetben rengeteg csúszást okozott.” –ki kellett cselezni a hibajelzőket”. panaszkodik az egyik igazgató. Ezért, hogy teljesítsék a kívánt termelési kvótát, a dolgozóknak meg kellett változtatniuk a folyamatban lévő műveleteket, műszaki feletteseik hallgatólagos beleegyezésével. Az egyik gyártósor vezetőjének kifejezésével, „

Mikor 2006-ban sor került a franciaországi gyártósor bezárására, és a géppark nagy részét már nem tartották karban, az alkatrész-ellátás pedig akadozott – a szerelők mindenfélét kitaláltak, hogy ezeket a hibajelző szerkezeteket „meggyőzzék” arról, hogy minden rendben folyik: feleslegesen mozgatták pl. a kezüket az adott érzékelő előtt, így szimulálva azt, hogy épp egy hiányzó alkatrészt ragadnak meg; feleslegesen betettek valamit egy ládába, hogy egy-egy súlyérzékelőt becsapjanak. Hasonló célból odáig jutottak, hogy különféle tárgyakat fabrikáltak – olykor például egy fémlapot, ha arról volt szó, hogy az egyes alkatrészek behelyezésének ellenőrzésével megbízott mágnes „eszén túljárjanak”. Ilyen trükkökkel e berendezések szakértőivé lettek – azok, akiknek feladata elsősorban teherautómotorok összeszerelése lett volna!

2005-ben, amikor a Volvo felvásárolta a Renault teherautó-gyártó részlegét, a Renault elhatározta, hogy leáll e motortípus európai gyártásával, és eladja licenszét. A kínai Dongfeng azzal a meggyőződéssel jelentkezett vevőként, hogy ezzel lefaraghatja műszaki lemaradását, másrészt pedig elébe mehet a kínai légszennyezési törvény  várható szigorodásának. S nem utolsó sorban bizonyítani is akart: megmutatni, hogy képes felnőni ehhez a feladathoz.

A Dongfeng Motor-t 1969-ben hozták létre Shiyan-ban, Hubei tartományban. A Dongfeng, mely ma Kína második legnagyobb autógyártója, három ipari centrummal rendelkezik a tartományban, és több telephelye található Kelet- és Dél-Kínában is. Joint ventures-ei vannak a Nissannal, a Citroënnel és a Peugeot-val. A teherautó-licensz megvásárlása egybeesett egy Kínában széleskörűen alkalmazott eljárással, amit Francois Gipouloux „leányvállalat-szindrómának” nevez [3]: mikor nem önmagáért a  technikáért veszik meg a know-howt, hanem, hogy az a továbbfejlődés eszköze lehessen. Ezt a Dongfeng egyik kutató-fejlesztő mérnöke így fogalmazta meg: „Az európai autógyártók […]  jobb minőségű és műszakilag igen fejlett termékekkel büszkélkedhetnek. Ha le tudjuk faragni lemaradásunkat, képesek leszünk világszerte  exportálni a teherautóinkat.”

Pillanatnyilag a szóban forgó motor ára, mely háromszor drágább a kínai átlagnál, aligha teszi lehetővé, hogy növeljék az eladás volumenét. De akárhogy is van, a Dongfeng – mihelyt a Renault motortervei és gyártási módszerei a birtokába kerültek –  új gyártósort rendelt, és számos változtatást hajtott végre mind a motoron, mind magán a gyártási folyamaton: a technológiai-transzfer tehát távolról sem merül csupán ki a szimpla kopírozásban. (Lásd keretes írásunkat.)

Először is, a gyártósort a francia eredetihez képest kevésbé automatizálták, a robotok számát minimálisra csökkentették – tekintettel arra, hogy méregdrágák – és szó szerint túlságosan „megkötik a munkások kezét”. Robotok beállítására csak a kézi műveletek kudarca után került sor.

Sőt, azt is eldöntötték, hogy nem állítanak be „hibajelzőket”, annak ellenére, hogy a berendezések alkalmasak lennének erre. Ezt támasztja alá a kidolgozásukért felelős egyik mérnök megjegyzése: „Az automata ellenőrző-berendezéseknek van előnye, de ugyanakkor számos hátránnyal is járnak: lelassíthatják a termelés ütemét, mivel blokkolják a termelési sort.” Ezért ezekkel egyenértékű ellenőrzéseket végeznek a folyamat előző lépéseinél. Ezt a megoldást Franciaországban attól tartva vetették el, hogy a szerelők egymás kezére játszanak majd,  és adott esetben eltussolják, ha  kollégáik hibáznak.

Végül pedig a kidolgozott eljárások, bár éppoly precízek, mint a Renault-nál, kevésbé szigorúak, mivel – jegyzi meg a gyár igazgatója – , „Kínában nem úgy van, mint Európában: itt ugyanis nem lehet mindent előre látni, igen sok a nem várt esemény.” Az egyik szerelősor vezetője hozzáteszi: „A szabályok olyan útjelzők, melyeket az ember használ ugyan, de sosem lehet szó szerint követni őket.” Az ő gépsorának szerelői megtehetik, hogy a főnökség engedélyével eltérnek a szigorú eljárásrendtől – ezt lehetővé teszi az igen kemény ellenőrzési rendszer. Ahhoz ugyanis, hogy munkába állhassanak, alá kellett vetniük magukat egy külön szelekció követelményeinek, a Kínában általában alkalmazott ellenőrzési eljáráson túl. Kínában ugyanis egységes szakszervezet működik, melynek felelősei gyakran a gyárvezetéshez is tartoznak, a munkaszerződések gyakran szóbeli megegyezésen alapulnak, ami gyakorlatilag megakadályozza a munkások jó részét abban, hogy jogainak érvényt szerezzen. Jellemző továbbá, hogy a dolgozók olyan állami vállalathoz tartoznak, amely egyazon család több tagját alkalmazza, és a vállalat maga gondoskodik a szociális ellátó rendszerről stb. „A Dongfeng – mondja az egyik szerelő – a mi családunk.”

Ily módon, miközben a Renault Trucks arra törekedett, hogy a gyártási eljárások beállításával és betartatásával megelőzze a működési zavarokat, a Dongfeng a rugalmasságot, a flexibilitást, és a konkrét kihívásokra való gyors reagálást preferálta – mint másutt is Kínában, ahol a megállapított szabályok általában elnagyoltabbak és flexibilisebbek, mint Franciaországban, és állandóan módosulnak a hibák permanens kiküszöbölésével, és szüntelen továbbfejlesztéssel jellemezhető folyamat során.

Való igaz, hogy ez a felfogás szorosan összefügg a két országra jellemző kulturális eltérésekkel, ahogyan erre a sinológusok is felhívják figyelmünket.[4] Hiba lenne azonban arra következtetni, hogy áthághatatlan mezsgye húzódik a „francia megelőzés” és „a kínai reaktivitás” között: inkább arról van szó, hogy ezek csupán tendenciák, hisz a preventív eljárás a kínaiak számára sem ismeretlen, és francia kollégáik sem képesek mindent előre látni. Továbbá, a termelés-szervezés szorosan kötődik a két cég sajátos történetéhez, ahhoz a módhoz, melyeket termékeik megújításánál alkalmaztak, ill. a tőke és a munka viszonylagos költségéhez, úgy ahogy az Franciaországra illetve Kínára ma jellemző.

Így például a Renault azon nyomban képes felváltani termékeinek egy generációját  a következővel, mihelyt bárminemű új szabályozás jelenik meg  környezetszennyezéssel kapcsolatosan, hiszen – mint említettük – a minőségre vonatkozó követelményei részint abból következnek, hogy meg akarja előzni a várható külső kényszert. Ezzel szemben a Dongfengnél a motorok nemzedékei nem követik egymást, hanem egymásra épülnek. És mivel az értékesítés első fázisa tesztként szolgál a termék továbbfejlesztésére – tekintettel a szerény eladási volumenre –, semmi nem kényszeríti a gyárat, hogy ugyanolyan szigorúnak mutatkozzék, mint versenytársa – legalábbis az első időkben.

Hasonlóképpen, ha figyelembe vesszük a tőke és a munka relatív költségét, mely Kínában alacsonyabb mint Franciaországban – aligha csodálkozhatunk azon, hogy a Dongfeng a kézi munkát preferálta, automatizált gyártósorok helyett. Annál is inkább, mivel a Renault-nál több negatív következménye is volt az automatizációnak: a robotok távolról sem bizonyultak olyan megbízhatónak, mint ahogy azt tervezőik képzelték; rengeteg hibáért voltak felelősek az automatizált műveleteknél és a „hiba-jelzőknél”. „Végül több időm ment el a gép javításával, mint a saját munkámmal” – állapítja meg az egyik szerelő.

Továbbá az előírt eljárások betartatásának szigorú követelménye azt eredményezte, hogy a robotok tévedése nyomán végrehajtott szükségszerű dolgozói/manuális módosításokat nem fogadták el. Mozgásszabadságuknak eme korlátozása azt eredményezte, hogy a szerelők úgy érezték, ők csupán (másodlagos) végrehajtók a gépek mögött. Egyikük úgy fogalmazott: az volt a benyomásuk, hogy „alá vannak vetve” a gépeknek. Ennek két következménye lett:

1. A francia szerelők a termék minőségének javítása érdekében kevesebb módosítást hajtottak végre, mint kínai kollégáik, és amikor már nagyon nehéz volt kikerülni az előírt gyártási folyamatot, inkább az előírásnak engedelmeskedtek – még akkor is, ha tudták, hogy ennek gyártási hiba lesz a vége. Így például a bütykös vezértengely behelyezési pontján működő „hibajelző”, mely a munkadarab oldaljátékát hivatott ellenőrizni, rendszeresen anomáliát jelzett; mire a szerelők kalapáccsal ütöttek rá, hogy mégis elfogadja a műveletet. Természetesen a szerelési útmutató szigorúan tiltotta a kalapácsos módszert…

2. Mivel nem ismerte a valós munkamenetet, a Renault Trucks nehezen értette meg a rossz gyakorlattal összefüggő nehézségeket. Ezzel szemben – bár a Dongfeng által kibocsátott első motorok gyengébb minőségűek –, a valós munkafolyamat ismerete jobban kedvez a problémák megoldásának – adott esetben meglehetősen váratlan megoldások alkalmazásával.

Lássuk csak, hogyan oldja meg egy kínai munkásnő egy szelep behelyezését a hengerfejbe. Mivel a kényes művelet során a darab feje megsérülhet, mielőtt becsúsztatná a hengerfejbe, becsomagolja egy tisztításra szolgáló rongydarabba. A rongy visszafogja a szelep esését, az pedig  a rongy kihúzása után finoman a helyére csúszik. Robot helyett tehát csupán egy kis rongydarab…

 

 

A szerző, Clément Ruffier, szociológus. A szöveg egy szociológiai és társadalomtudományi doktori értekezés kivonata, melynek címe: Sociologie de la carriere des objets techniques – Le cas du camion dans le transfert de techniques entre la France et la Chine (A műszaki tárgyak útjának szociológiája – A teherautó esete a Franciaország és Kína közti technológia-transzferrel). Lyon, 2008.


Fordította: Sipos János és Huszein Evin



[1]A tanulmányt 2005 és 2008 között végeztük, éspedig tíz területen (kutatás-fejlesztési részlegek, gyárak, értékesítési pontok és javítóműhelyek, országúti áruszállítási cégek mindkét országban. Kétszázharminchét  lekérdezésre és százhét napi megfigyelésre került sor).

[2]Lásd Victor Scardigli: „Les producteurs de sens. Le cas de l’Airbus 320” (Az értelem termelői. A 320-as Airbus esete), Culture technique, no.24, Editions de l’Ecole des hautes études en sciences sociales, Paris, 1992.

 

[3] Francois Gipouloux: „Un transfert de technologie dans les télécommunications en Chine” (Technológiai transzfer a kínai telekommunikációban), Sociologie du travail, No.34., Paris, avril-juin 1992.

[4] Lásd többek közt Joseph Needham, La Science chinoise et l’Occident (A kínai tudomány és a Nyugat), Seuil, Paris, 1973; Francois Jullien, La Pensée chinoise:Dans le miroir de la philosophie, Seuil, 2007; André Cheng, Histoire de la pensée chinoise, Seuil, 1997.

Kína = Ctrl-C + Ctrl-V ?

Másol–beilleszt?

 

 

A francia cégekkel ellentétben, akik még a gyártási folyamat megkezdése előtt igyekeznek újításokat eszközölni, a kínai vállalatok ezt elsősorban a gyártás folyamán valósítják meg – ugyanis a gyártósor az a terep, ahol egyensúlyba kerül két egymásnak ellentmondó logika. E kettő: Másoljunk vagy adaptáljunk?

A másolás fő ösztönzője: a nemzetközi minőség objektív mércéje. Azaz – hatékonyságuktól függetlenül – a nyugati gyártók által előírt műszaki normák.

Az adaptálásra (helyi sajátosságokhoz való hozzáillesztés) való törekvés viszont abból a szükségletből fakad, hogy alkalmazkodni kell a kínai piac sajátosságaihoz, többek közt a termék árának csökkentésével.

A Dongfeng Motornál, a kutatás-fejlesztés, a módszertani és minőségi részleg, de a gyártás egyes fázisainak felelősei, a gépvezetők (stb.) azon dolgoztak, hogy megoldást találjanak a felmerülő technikai problémákra – éspedig két kritérium: az azonnali gyakorlati alkalmazás és költséghatékonyság alapján. A gyártás során itt egy alkatrészt cseréltek ki, amott egy műveletsort változtattak meg… – melynek nyomán a termék jelentős változáson ment át. Természetesen a túlzott takarékoskodás olykor a minőség rovására is mehet….

Példának okáért módosították a motor összeszerelésének sorrendjét, hogy a gyártás során minél kevesebbszer kelljen megfordítani azt – hisz a „motorforgató automatika” nagyon drága. Tették ezt annak ellenére, hogy azzal, hogy a motorblokkot már a gyártási sor elejétől fordítva állítják be, a motorhengerekre, míg le nem fedik őket, csak száll, száll a por…

C.R.

 

C.R.